Ownership : comment le cultiver pour faire grandir votre équipe ?

L’ownership, encore un mot-valise anglo-saxon qui cache un concept fumeux ? Pas cette fois. Si ses origines exactes sont encore floues, ce que l’on sait, c’est qu’il aurait émergé quelque part entre le tube de Claude François “Le lundi au soleil” et celui de Talk Talk “Life’s What You Make It”. Et ce n’est peut-être pas un hasard (ou peut-être que si, mais voyons les symboles où ils sont !)

Aujourd’hui, Cécil Schmitt – coach professionnel certifié et partenaire de MicroMégas – nous fredonne cet air méconnu de l’ownership, et nous partage ses secrets pour le cultiver et faire grandir votre équipe et votre entreprise.

L’ownership, ou l’art de développer la motivation intrinsèque

Ce qui se cache derrière la mélodie de l’ownership, c’est qu’il est possible d’être heureux de reprendre le chemin du bureau le lundi matin, quand on est davantage maître ou maîtresse de ses décisions professionnelles. L’ownership traduit une idée très simple : responsabilisez vos équipes, et encouragez-les à prendre des initiatives pour améliorer leur travail. “Gimme ! Gimme ! Gimme la chance d’être autonome !” aurait pu chanter ABBA.

Car la carotte et le bâton sont des outils d’hier. « L’ownership, c’est finalement offrir une motivation intrinsèque à faire le travail de la meilleure façon possible», explique Cécil Schmitt. Il ne s’agit donc pas de confier une liste de tâches à accomplir, loin de là. « Au contraire, cela consiste à donner un cap, des bornes à dépasser et ne pas dépasser, puis de l’autonomie dans le chemin à prendre pour y arriver », ajoute-t-il. Un cadre, et de la liberté à l’intérieur de ce cadre.

L’ownership est un aller-simple vers un sentiment d’engagement, une volonté à soutenir les objectifs de l’entreprise, et n’est-ce pas ce que chacun – talents, managers et dirigeantes et dirigeants – recherchent ?

L’ownership comme réponse à la quête de sens ?

« Même dans des Comités de Direction, j’ai vu des CEO frustrés par le manque d’engagement et la mauvaise exécution – selon eux – de la stratégie par les membres de leur équipe », confie Cécil Schmitt. Pour lui, ce résultat est celui d’une entreprise dans laquelle personne ne se sent responsable.

« C’est la conséquence directe d’un manque de transparence ou de compréhension de la stratégie, de problèmes de transversalité entre des équipes et de gens qui ne savent pas comment et pourquoi travailler ensemble », analyse-t-il. Travailler sur l’ownership s’est alors présenté comme l’une des approches possibles pour apporter des solutions rapides à ces problèmes.

Car qui veut encore du « Working 9 to 5 » de Dolly Parton ? Pour une collaboratrice ou un collaborateur, l’ownership est une source de réalisation personnelle, au service direct du collectif. « Cela implique nécessairement de réfléchir et de comprendre sa valeur ajoutée pour l’entreprise. Celle de son rôle lui-même et des compétences que l’on apporte à ce rôle, mais aussi du plaisir qu’on prend à l’exercer », observe-t-il. N’est-ce pas finalement ce que l’on recherche derrière cette fameuse « quête de sens » dont tout le monde parle ?

4 clés pour développer l’ownership des membres de votre équipe

Développer l’ownership de ses équipes ne semble offrir que des bénéfices (même si les plus réfractaires argueront que « il va quand même falloir perdre du temps à écouter les uns, les unes et les autres »… Mais heureusement, 2023 est arrivé !). C’est offrir une source de motivation et un sentiment d’accomplissement dans le travail. C’est renforcer la confiance et l’estime de soi des membres de votre équipe, valorisés pour leurs contributions. Et c’est donner l’autonomie et la responsabilité nécessaires pour prendre des initiatives et innover. Convaincu(e) ? 

Par quoi faut-il commencer pour développer l’ownership de ses équipes ? Cécil Schmitt nous livre quatre conseils en la matière.

• Revisitez vos fiches de poste avec le bon storytelling. « Il ne s’agit plus de lister des compétences et des tâches, mais d’expliquer concrètement comment ce poste fait la différence », explique le coach. Une manière, pour chacun, de savoir ce qu’il peut apporter dans son rôle. Très concrètement, cela donne quoi ? Par exemple, remplacer « Récupérer les informations nécessaires à la publication du rapport d’activité » en « Montrer que l’entreprise devient un acteur majeur de… ».
• Créez des tableaux de délégation à échelles. « Ici encore, l’objectif est de développer la prise de conscience de la responsabilité, précise le coach. « D’un côté de l’échelle, c’est l’équipe qui décide puis informe le manager de sa décision. De l’autre, c’est l’inverse. » En donnant de la visibilité sur la gouvernance au sein de l’équipe, chacun-e devient (davantage) propriétaire de ses décisions. « Et on peut également ajouter des “protocoles” à l’intérieur : qui est responsable de quoi, qui doit être informé quand on aborde le sujet X… », précise-t-il.

• Mettez en place des rituels. Les rituels, on aime ça chez MicroMégas ! Car ils permettent de rassurer chaque membre d’une équipe sur le fonctionnement global. « Je recommande toujours de créer différents formats de réunion en fonction des événements de la semaine : points opérationnels, réunions stratégiques… Au-delà de l’effet rassurant, cela permet aussi aux différents responsables de n’être sollicité-es que quand ils doivent réellement contribuer à la décision à prendre », recommande Cécil Schmitt. Oui, l’ownership limite aussi la réunionite, et c’est un effet secondaire particulièrement apprécié.
• Définissez précisément comment les équipes prennent des décisions les unes par rapport aux autres. Les équipes qui travaillent dans leur coin, c’est fini. « L’interdépendance est une réalité. C’est pourquoi il faut définir précisément les périmètres, les rattachements et les protocoles de discussion », explique le coach. Privilégiez-vous les décisions par consentement, le “good enough for now, safe enough to try”… ? « Il n’y a pas d’ownership individuel sans la définition d’un cadre de responsabilité de l’équipe par rapport aux autres », observe-t-il.

À l’échelle d’une équipe ou de toute l’entreprise, cette nouvelle approche de la responsabilité accélère rapidement les transformations en cours, et permet aux projets de passer à la vitesse supérieure.

L’ownership, au service de la conduite du changement

Si les questions de conduite du changement sont sur toutes les bouches, ce n’est pas pour rien. Et l’ownership contribue et accélère la réponse à ces enjeux. « L’environnement VUCA (ndlr : Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu) n’est plus quelque chose de théorique. Si les managers, les dirigeantes et les dirigeants ne parviennent pas à offrir de l’autonomie de décision et d’action, leurs entreprises n’atteindront jamais l’agilité nécessaire pour s’adapter », rappelle Cécil Schmitt. Car pour des changements efficaces et durables, il est crucial que les talents se sentent investis dans leur rôle et dans les objectifs de l’entreprise.

« Ce n’est plus un choix, c’est une nécessité… et bonne nouvelle, c’est positif et plus éthique pour tout le monde », observe le coach. Le développement de l’ownership individuel est aussi réputé pour favoriser une culture d’entreprise forte et positive, encourageant la collaboration et la cohésion d’équipe. « Une personne qui se sent valorisée et engagée dans son travail est plus encline à travailler avec le collectif pour atteindre les objectifs de l’entreprise », ajoute-t-il.

En somme, l’ownership est à la fois un levier de développement pour les talents, et de transformation pour l’entreprise. « Parce qu’il permet une autonomie, une prise de responsabilité pour ceux qui le veulent, l’ownership permet à chacun de trouver sa juste place. Et cela résonne particulièrement avec l’environnement professionnel et les envies des collaborateurs et des collaboratrices d’aujourd’hui », résume Cécil Schmitt.

Vous aussi, vous avez envie de redonner du sens et de développer l’ownership de vos équipes ? Contactez-nous.