Le facteur humain, ou ce qui fait capoter les projets de transformation

J’accuse ! J’accuse le facteur humain d’être la cause principale de ces projets de transformation qui capotent… Et justement parce qu’il est généralement étouffé ou mis de côté. Naît alors une résistance silencieuse et dangereuse : la passivité.
Quelles en sont ses causes ? Comment la contrer ? Comment transformer vos managers en véritables leaders du changement ? Décryptage avec Cécil Schmitt, coach professionnel certifié et partenaire de MicroMégas.

« La transformation sans engagement est vouée à l’échec »

Pour Cécil Schmitt, le facteur le plus critique lors d’un projet de transformation est l’engagement des individus et des collectifs. « La transformation sans engagement est vouée à l’échec. Et il y a des règles pour que cet engagement prenne forme », révèle-t-il. 

Pour créer de l’engagement individuel, il est nécessaire que la transformation ait du sens, que le collaborateur et la collaboratrice comprennent à la fois le processus et le résultat visé. « Cela repose sur la reconnaissance de ses talents, au-delà de son métier. Il doit sentir que l’entreprise a confiance en ses compétences et ses choix », explique-t-il. Et ce n’est qu’ensuite, en mettant ces sens individuels en résonance les uns avec les autres, que l’on peut atteindre l’engagement collectif.

Pour notre coach, il existe trois “points d’acupuncture” à mettre en place pour faciliter l’émergence et la pérennité de changements individuels et collectifs :

• Penser au rôle, plutôt qu’à la tâche. « Il faut montrer que, quand on assigne une mission, on le fait sur la base d’un rôle global, pensé pour l’individu, et pas d’une simple succession de tâches dans lesquelles on n’injecte aucun sens », explique le coach.
• Donner de l’autonomie aux membres de son équipe. « Là, c’est au manager et surtout à l’organisation de créer un système soutenant, qui permet aux équipes d’avoir la main sur la décision, d’être davantage autonome », ajoute-t-il.
• Apporter des preuves régulières des succès collectifs. « L’engagement meurt sans preuve de résultat. L’organisation doit montrer qu’elle évolue au fur et à mesure des changements proposés. Cela permet aux individus de voir qu’ils contribuent réellement à l’évolution, presque organique, de l’entreprise », conclut-il.

La passivité : le fléau des projets de transformation

La passivité est l’une des formes de résistance au changement les plus courantes et les plus redoutables. « Ce n’est pas la colère ou le mécontentement qui freine les projets, c’est la passivité, alerte Cécil Schmitt. On se dit souvent qu’une fois qu’une décision est prise et communiquée, elle va être appliquée. C’est faux. Ce qui freine les projets de transformation, c’est ce qui n’existe pas, ce sont toutes ces actions qui ne sont pas mises en œuvre alors qu’elles le devraient.»

Et la passivité – on vous le donne en mille – est la conséquence directe du désengagement individuel et collectif. « J’ai pu observer des collaborateurs et collaboratrices qui se disaient que “si une décision est vraiment importante, on viendrait le leur rappeler”. Car à force de proposer de beaux projets qui n’aboutissent pas, ils n’y croient plus », explique-t-il. Parfois, ce désengagement peut être le fruit d’une incompréhension : le talent n’a pas compris le sens ou le processus à suivre, et n’ose plus demander une explication.

Heureusement, la passivité n’est pas un fléau sans remède, loin de là…

Contrer la passivité : entre nouvelles pratiques et “astuces de sioux”

Contrer la passivité, c’est possible ? « Oui ! » rassure Cécil Schmitt. Toutes les pratiques qui permettent de développer l’ownership de vos collaborateurs – à savoir, leur sentiment de responsabilité – augmenteront naturellement leur engagement. Par ailleurs, certains processus de décision ou d’intelligence collective permettent, eux aussi, de faciliter le passage à l’action. « Je pense notamment au processus de prise de décision par consentement. Il permet de faire le tour des objections, de lever les doutes et les incompréhensions, en donnant la parole à chacun », explique le coach. Car à partir du moment où une équipe prend une décision de manière collective, les chances de la voir mise en œuvre grimpent en flèche.

Au passage, Cécil Schmitt nous confie son “astuce de sioux” pour encourager la prise de parole des membres d’une équipe qui seraient peu habitués à un mode aussi collaboratif. « Il m’arrive, en amont de la réunion, de m’accorder avec le manager pour qu’il fasse une objection non-valide. Lors de la session, son objection est donc déboutée par le facilitateur de la réunion. Les membres de l’équipe sont ainsi rassurés quant au fait de pouvoir prendre une décision réellement collective, dans laquelle tout le monde est dans une position équivalente », explique-t-il. L’objectif derrière cette manœuvre ? Transformer l’état d’esprit de l’équipe et l’empêcher de se convaincre que le manager a toujours le dernier mot.

Portrait-robot d’un-e leader du changement

Et ça marche ? Oui. À condition de développer les compétences d’un-e leader du changement, à l’écoute et prêt-e à expérimenter des méthodes et des approches qui sortent, parfois, des sentiers battus.

Car on ne naît pas leader, on le devient : les compétences anti-passivité s’apprennent ! L’expérience – parfois soutenue par un coaching – permettent de développer les compétences indispensables à ces projets de transformation. Trois qualités pour prendre en compte le facteur humain avec doigté ? Cécil Schmitt nous fait le portrait-robot d’un bon leader du changement (et ça marche aussi au féminin).

• Le leader du changement a une bonne conscience de soi. « Il doit savoir où il est pertinent et où il ne l’est pas, quels sont ses talents et sur quels aspects il aura besoin de s’appuyer sur ses équipes », commence Cécil Schmitt.
• Le leader du changement est capable de se mettre au service du projet, en faisant taire son ego quand c’est nécessaire. « Contrairement à ce que l’on croit, le leader du changement n’est pas obligé d’être LA personne qui décide de tout. Si ce n’est pas son truc, ce n’est pas nécessairement grave, à partir du moment où il est capable de créer le cadre qui permettra d’aboutir à une prise de décision collective », précise-t-il. Partager la responsabilité des décisions avec son équipe, c’est aussi encourager l’engagement.
• Le leader du changement est doté d’une bonne dose de courage. « Finalement, le bon leader est surtout celui qui doit endosser la responsabilité de la décision, notamment en cas d’échec. C’est celui qui en est redevable, qu’il en soit à l’origine ou non. Et cela demande beaucoup de courage », ajoute-t-il.

Si la passivité peut être un véritable fléau pour les projets de transformation, l’engagement ne peut être imposé par la force. Les leaders du changement comprennent autant les raisons sous-jacentes à l’installation de cette passivité, que les clés pour motiver leurs équipes. Et ces clés, elles sont nombreuses. Passepartout n’a qu’à bien se tenir !

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