Conduite du changement : un cocktail subtil entre cadre et liberté

« Les entreprises ont conscience qu’elles ne peuvent plus fonctionner comme avant », commence Yvane Piolet. Finie l’eau de roche, le futur est clair comme un Ricard, et bien prétentieux celui qui croit pouvoir le boire cul sec et anticiper les défis à venir. 

Comment l’autonomie de vos talents peut vous aider à devenir plus agile ? Comment trouver l’harmonie entre cadre et liberté ? Et surtout, comment éviter les dangers des excès de l’un ou de l’autre ? Décryptage avec Yvane Piolet, coach partenaire de MicroMégas.

Et si vous transformiez votre entreprise en organisme vivant ?

Pour s’adapter, les organisations ont besoin de (re)devenir des organismes vivants, agiles et autonomes. « En offrant davantage d’autonomie aux collaborateurs, on permet à chacun de devenir un “capteur”, en état d’alerter le groupe et de modifier son comportement en fonction des évolutions contextuelles », explique notre coach. Un rôle longtemps cantonné aux membres de la direction, mais qui est insuffisant quand il s’agit de capter les micro signaux sur un marché ou dans une structure.

Pour autant, la liberté c’est comme le Ricard : il ne faut pas en abuser. Il ne s’agit donc pas de construire une entreprise anarchiste, loin de là. Un “organisme vivant” fonctionne en harmonie, au gré des interdépendances des membres qui le composent. C’est l’estomac qui prévient le foie qu’il sera bientôt nécessaire de mettre les bouchées doubles pour traiter le petit jaune de tout à l’heure, mais personne n’ira le faire à sa place ou lui indiquer comment procéder.

L’heure est donc à ce travail d’équilibriste qui consiste à placer le curseur entre cadre et liberté. « Car cadre et liberté, c’est une polarité. On ne choisit pas l’un ou l’autre, ils fonctionnent étroitement ensemble. C’est en stimulant la liberté à l’intérieur d’un cadre que l’on permet aux collaborateurs d’apprendre à suivre leur intuition et à devenir force de proposition», explique-t-elle.

Très bien, mais comment faire ?

Montez sur le fil et trouvez l’équilibre

Aider les entreprises à conduire le changement de façon souple et agréable pour tout le monde, c’est notre dada. Et quand la question de l’harmonie entre cadre et liberté se pose, pour les équipes, ce sont des challenges managériaux qui s’imposent. Comment les aider à placer le curseur ? Quelques pistes.

Les ingrédients d’un cocktail réussi

« Comme souvent, il n’y a pas de recette magique. En revanche, il y a quelques ingrédients clés qui sont toujours les bienvenus : un sens partagé par tous, un état d’être agile et créatif, un design organisationnel transparent et évolutif, des rituels d’équipes adaptés et des pratiques d’intelligence collective », détaille Yvane Piolet. Plus qu’à touiller, et c’est parti !

Très concrètement, il existe différents points de départ pour aborder la question et trouver, pour chaque entreprise, le bon équilibre. « Quand j’arrive sur un projet, j’essaie toujours de comprendre quelle est la maturité de l’équipe et la culture de l’organisation. Ce n’est qu’ensuite que l’on peut tirer le fil » partage-t-elle. Si certaines entreprises se contenteront alors d’insuffler un léger vent d’autonomie en proposant des règles de prise de décision plus souples, d’autres vont jusqu’à évoquer un mot qui a de quoi terrifier beaucoup de dirigeants : la gouvernance partagée.

“Gouvernance partagée” : et si on arrêtait de trembler ?

Dans un monde incertain et changeant, les entreprises qui choisissent la voie de la gouvernance partagée – ou au moins s’en inspirent – s’autorisent à la fois un cadre solide et une agilité extrême. Le beurre, et l’argent du beurre. Le cocktail bien frais, et la tranche d’orange qui l’accompagne.

« Ce mode de gouvernance laisse de côté les “fonctions” classiques des collaborateurs pour les remplacer par des “rôles”. Ensuite, des règles de coopération sont mises en place entre ces rôles. Puis le rôle est attribué à un individu, et pas l’inverse. L’un des nombreux avantages, c’est que ces rôles peuvent évoluer pour “reconfigurer” l’organisation quand c’est nécessaire », décrit Yvane Piolet. Ainsi, il n’y a plus de vague “Responsable marketing”, mais un rôle qui consiste, sur une période donnée, à “rendre visibles et attractifs les services et les valeurs de notre entreprise, et convaincre nos clients d’y adhérer”. La différence est subtile, mais clé.

Le rôle devient alors l’articulation entre un but (généralement en lien avec la raison d’être), un périmètre d’autonomie et des redevabilité envers les autres. « En s’appuyant sur ce design organisationnel très flexible, on passe du “pouvoir sur” à “une autorité dans son rôle pour créer de la valeur », ajoute la coach.

« Finalement, c’est très simple. On commence par s’intéresser au “pourquoi”, à la raison d’être de l’équipe ou de l’entreprise. Ensuite seulement, on peut travailler sur le “quoi” : les activités de l’équipe. Et enfin, on laisse de l’autonomie sur le “comment”, comment chacun réalise ses activités. » résume-t-elle.

Ne gouvernez pas trop gras, trop sucré, trop salé

En bref : évitez les excès. « Car le danger, ce sont les extrêmes. Trop de cadre empêche l’agilité, indispensable aujourd’hui. Mais trop de liberté peut tétaniser, et ne permet alors pas de créer une valeur ajoutée cohérente et impactante pour l’entreprise », alerte Yvane Piolet. Dans leur bonne volonté pour créer une entreprise plus agile et libérée, certains se sont confrontés à des difficultés inattendues.

Excès de liberté = danger

« Avoir “carte blanche” peut contraindre davantage qu’on ne l’imagine, explique la coach.  D’ailleurs, même les artistes – réputées pour être libres – travaillent souvent avec des contraintes qui se révèlent libératoires. » Le cadre, c’est le terrain de jeu. Pas de terrain, pas de jeu (…et pas de jeu, pas de jeu). Alors, le “tout est possible”, un aller simple vers le syndrome de la page blanche ? Peut-être.

« Le véritable problème, c’est quand le cadre est imposé et est incohérent, ne fait pas sens pour l’équipe. Sinon, ce n’est pas un sujet d’avoir des règles, bien au contraire », ajoute-t-elle. Et c’est justement un rôle possible des coachs, accompagner les organisations pour qu’elles dessinent les contours d’un cadre adapté à leur besoin.

Car il y a quelques années, les entreprises qui ont pu expérimenter le modèle de l’entreprise libérée – théorisé par Isaac Getz – ont souvent fini par faire machine arrière. « L’idée de départ était bonne. Mais l’appliquer dans son entièreté et sans l’accompagnement adéquat est extrêmement compliqué. Les premières expérimentations manquaient de règles de fonctionnement, de processus, de “contenant”. Dans un collectif, c’est très difficile de se passer de règles », analyse la coach.

De la dépendance à l’interdépendance

Alors, pourquoi certains collaborateurs réputés pour être très indépendants ne trouvent pas toujours leur compte dans la transformation vers une entreprise plus agile ? D’abord, pour une question de vocabulaire : on a souvent tendance à confondre autonomie et indépendance. « Ceux que j’appelle les “cavaliers seuls” bénéficiaient jusqu’ici du flou organisationnel pour travailler à leur manière. Ils étaient très indépendants… mais pas en lien avec le reste de l’équipe », observe Yvane Piolet. Or, pour fonctionner en harmonie, une équipe a besoin d’interdépendances… et pas d’une somme d’indépendances. C’est le fameux cycle de l’autonomie, développé par Katherine Symor, (et auquel nous dédierons un article…indépendant). L’autonome interdépendante accepte d’avoir besoin de l’autre sur certains sujets, l’indépendante privilégie sa liberté. Schématiquement l’autonomie, c’est le mode gagnant-gagnant, l’indépendance, c’est le mode chacun-pour-soi.

Mais alors, comment savoir que l’on est parvenu à l’harmonie entre cadre et liberté pour son équipe ? « Il y a quelques indices qui ne mentent pas. Par exemple, on peut voir que la position du manager a changé, que l’équipe est moins “centralisée” autour de lui et qu’il y a davantage d’interdépendances entre ses membres. Mais surtout, on remarque qu’il y plus de prise d’initiative, et plus d’énergie dans le collectif. »

Ce qu’Yvane Piolet et les coachs partenaires de MicroMégas observent, c’est que la clé de l’harmonie réside avant tout dans la capacité de l’entreprise à évoluer en permanence, à revoir ses modes de fonctionnement quand c’est nécessaire. À “muter”, tel un organisme vivant qui s’adapte à son environnement. Pour cela, inutile de foncer tête baissée vers un nouveau mode de gouvernance avant d’y être prêt. « Il est rare que des projets de transformation conduisent à une véritable gouvernance partagée. Mais ce travail permet aussi de préparer le terrain. En commençant à mettre en place certains rituels, on prépare la prise de conscience, les états d’esprit, les outils et pratiques qui permettent de cheminer vers plus d’autonomie » rassure-t-elle.

Vous aussi, vous êtes à la recherche de l’harmonie entre cadre et liberté ? Contactez-nous, le cocktail est offert !