Le coaching professionnel pour valoriser l’intergénérationnel en entreprise

Comment gagner en performance et en cohérence par une meilleure connaissance de soi et de l’autre, quel que soit son âge ?

Entre l’allongement du temps de travail et l’afflux de la génération Z, l’entreprise est aujourd’hui un lieu de rencontre pour quatre générations. Et que cela soit dû à des changements de politiques managériales, à un nouveau regard sur la hiérarchie ou à la libération de la parole de chacun-e sur ses attentes par rapport au travail, la question de l’âge en entreprise se fait de plus en prégnante.

Espérant la résoudre, les concepts de générations X, Y, Z ont été introduits… Mais à une époque où les changements sont de plus en plus rapides, ce découpage, trop grossier, ne suffit plus.

De quoi s’interroger : Baby-boomers, X, Y, Z… l’âge est-il suffisant pour connaître les personnes avec qui je travaille au quotidien ?

Comment gagner en performance et en cohérence par une meilleure connaissance de soi et de l’autre ?

Dominique Laymand est coach certifiée et partenaire de MicroMégas. Elle met son expérience du management en entreprise (NDLR : Dominique a travaillé près de 20 ans à des postes de direction… quand même…) au service du multi-culturel et du multi-générationnel pour que « chacun-e change pour le meilleur ».

Avec elle, nous proposons dans cet article de repenser le relationnel en entreprise. Passer d’une “entreprise de l’ombre”, où les talents se confondent et peinent à s’exprimer, à une “entreprise de la lumière” qui profite des talents de chaque collaborateur-ice pour briller et faire briller, le plus tôt possible.

De Carl Gustav Jung à Rihanna… Bonne lecture !

Les générations ne suffisent pas à décrire les groupes

Les réalités sont certes différentes pour une nouvelle recrue Z de 24 ans et pour un jeune manager Y de 30 ans. Mais même au sein de la génération Y, les besoins fondamentaux entre 30 et 35 ans n’ont rien à voir : “Il y a beaucoup plus de tranches que X, Y et Z !” constate Dominique. De quoi penser qu’on ne résoudra pas la question en catégorisant massivement, porte ouverte à des idées préconçues sur “les-jeunes-qui-sortent-de-la-fac” ou “les-boomers-qui-ne-veulent-pas-lâcher-la-rampe”.

L’approche intergénérationnelle devient donc incontestablement un sujet-clé dans les entreprises. “Mon observation c’est qu’un leader en fin de carrière va avoir à collaborer hiérarchiquement ou de manière interpersonnelle avec une multiplicité de différents types de personnalités, de différentes approches de société.”

Dans cette société qui change vite, il devient donc urgent de favoriser les opportunités de connaissance de ses propres besoins et de compréhension de ceux des autres pour pouvoir réagir “…et c’est autrement plus important que les généralités sur les tranches 25-30 ans” conclut Dominique.

Favoriser tôt la connaissance de soi et de l’autre

La connaissance de ses propres mécanismes et de ceux des autres est indépendante des générations. Ce que l’on appelle “mécanismes”, ce sont nos leviers de motivation, nos croyances, nos stratégies préférentielles pour nourrir nos besoins et notre bien-être : cette collègue qui relit les e-mails de ses collaborateurs pour être certaine du rendu, cet autre qui est persuadé qu’on ne l’aime pas parce qu’on ne l’a pas salué ce matin ; la rationalité de l’un, l’intuition de l’autre ; un besoin de solitude chez X, un besoin d’interaction chez Y…

Et que l’on soit X, Y ou Z, quand on commence à travailler en équipe ou à en gérer, les relations interpersonnelles se multiplient. Comprendre ces mécanismes devient alors salutaire pour améliorer la qualité relationnelle : “Si tu te mets en colère ou te mures dans le silence, peut-être que certains de tes besoins ne sont pas pris en compte. Ne pas s’intéresser aux besoins fondamentaux crée des incompréhensions émotionnelles et mettent dans l’ombre le principal.”

Comprendre ces rouages pour repenser le relationnel, l’enjeu est là : permettre à chaque partie de mettre en lumière ses talents pour les cultiver, d’identifier ses zones d’ombre pour les travailler, et de faire un pas vers une meilleure compréhension de l’autre.

Pour Dominique, favoriser cette compréhension de soi et de l’autre chez tous les talents, même les plus jeunes, est indispensable. Et c’est ce qui permettra de profiter pleinement de l’approche intergénérationnelle des entreprises actuelles : “Ceux qui arrivent doivent pouvoir contribuer, mais ils ne pourront pas obliger ceux qui sont déjà là à s’adapter complètement. Il faut à la fois comprendre ceux qui arrivent et ceux qui sont déjà là. Et c’est par la connaissance de l’autre que ça passe.”

L’entreprise “as-usual”, ou le risque de l’avaloir à compétences

Car sans cette compréhension, on assiste au triste spectacle d’une entreprise “de l’ombre” où les recrues qui débutent restent dans l’ombre des talents qui montent les échelons, où la façon d’être dans la lumière des un-e-s, consiste à éclipser les autres. Et cette éclipse peut conduire à des situations conflictuelles : “si des personnes ont un fort besoin d’autonomie, elles vont soit se rebeller, soit s’effacer : à terme, tu crées des relations conflictuelles car tu ne disposes pas d’outils pour révéler ce qui reste caché dans l’ombre, des émotions désagréables ou le silence par exemple.”

Une éclipse qui, même lorsqu’elle ne dérive pas en conflits, est nocive à l’émergence d’idées nouvelles : “la hiérarchie a un rôle organisationnel et administratif mais ne doit pas être un avaloir de créativité ou de compétences”, énonce Dominique, “si quand le chef parle, il met les autres dans l’ombre, on tue la créativité, on ne permet pas de rendre les gens compétents car ils font ce qu’on leur a dit de faire.”

Pour développer la créativité, la montée en compétence autant que la loyauté des recrues, il s’agit au contraire de considérer chacun-e en adulte, de sortir des relations masquées Parent-Enfant : “le fait d’être écoutée, entendue, considérée, indépendamment de son statut hiérarchique, n’a pas de prix sur la motivation.” se rappelle Dominique.

A l’échelle de l‘organisation, cela suppose d’abord une certaine transparence sur les plans de développement de carrières : comment définit-on un talent ? Qu’est-ce qu’une progression ? Comment devient-on un top-talent ?

Mais cette formalisation administrative ne suffit pas. Une conscientisation individuelle de la place que chacun s’attribue à lui-même, et de la place que chacune donne à l’autre est nécessaire. Et ce travail est facilité par l’attention portée à nos propres mécanismes et à la compréhension de ceux des autres.

Coacher tôt pour mieux se comprendre tôt et mieux comprendre l’autre tôt

Pour Dominique, autant donc commencer ce travail le plus tôt possible par du coaching individuel : “Si tu démarres un coaching trop tard, il y aura des choses que tu auras du mal à changer. Toi-même en tant que sujet de coaching, tu ne seras pas aussi perméable aux prises de conscience que si tu l’avais fait plus tôt.”

Élargir son champ de conscience est le principal propos d’un coaching individuel : par le questionnement, la reformulation, l’écoute et l’exposition de grilles de lecture nouvelles, le-la coach crée un espace propice à ce que le talent prenne du recul sur ses mécanismes et son contexte. En résulte que le talent, plus conscient de lui-même et de ce(ux) qui l’entoure(nt), gagne en assertivité, en créativité et en pouvoir d’action.

“En entreprise, le coaching est encore trop souvent réservé à une “élite”, des gens qui sont considérés comme le futur de l’entreprise, à un niveau avancé de leur carrière… quand [il] n’est pas donné à ceux que l’on considère comme pas performants. Mais le coaching n’est pas un super cadeau pour les exécutifs, cela doit avoir lieu à plusieurs moments-clés de sa carrière ! ”

Par le pouvoir de recul qu’il permet, le coaching est particulièrement pertinent à des moments-charnières d’une carrière : changement de poste, réorientation, départ d’une structure, besoins personnels plus prégnants, ou même dès la fin d’une période d’essai ! “Dans des situations de coaching en début de carrière, on peut faire avancer le talent, qui lui-même fait avancer sa situation et son entreprise. Et ainsi profiter de la lumière apportée par chaque individu.”

Hélas, c’est souvent l’argument du coût qui est objecté par les entreprises : le coaching des jeunes recrues, c’est super dans l’idée… mais c’est trop cher !

Nous pourrions rapporter cela au surcoût d’un turn-over, évalué en moyenne à 45 000€ par poste, mais fidèle à sa passion pour le modèle de l’ombre et de la lumière de CG Jung, Dominique est plus pragmatique encore : “Si tu as une guirlande où toutes les ampoules ne sont pas allumées, c’est vrai que tu fais des économies, mais en attendant… ça ne brille pas.”